Пошук
загрузка...
Книги
Счетчик

Види маркетингових стратегій .

Під поняттям стратегія маркетингу ми розумієм докладний всебічний план досягнення маркетингових цілей. Розгалуджена сітка корпоративних цілей на п’ять і більше років передбачає застосування стратегії маркетинг, мета якого – з’ясувати, як краще досягти цілей. Обрана стратегія повинна відповісти на питання:

–                      який товар виводиться на ринок, у якому асортименті та за якими цінами

–                      на якого споживача та на який сегмент ринку він розрахований

–                      які умови необхідно створити  для продажу товару на запланованому рівні

–                      через які канали і у яких обсягах буде організовано постачання

–                      яким має бути післяпродажне обслуговування і хто його здійснюватиме

–                      яких економічних результатів очікують учасники ринку і які витрати для цього потрібні. Методи вирішення цих питань і є тактикою маркетингу. Стратегічний маркетинг може розглядатись як набір рішень та дій, що знаходять своє відображення в планах, спрямованих на виконання завдань, поставлених перед компанією.

–                      На практиці стратегічне плануваня являє собою складний процес, який здійснюється послідовно-паралельно і охоплює п’ять етапів

– прогнозування, визначення основних рис майбутнього на основі систематичного      аналізу визначеного кола факторів з метою передбачення можливостей та загроз;

–                      визначення і відбір варіантів розвитку на основі порівняння і оцінки альтернатив з врахуванням потреби в ресурсах, реальності планів, ризику і прибутковості.

–                      формування цілей та визначення строків їх досягнення

–                      розробка програми дій і складання графіка поетапного здійснення робіт

–                       бюджетування та здійснення розрахунків, пов’язаних з визначенням потреби у фінансових ресурсах та їх розподіл.

Водночас дані про сильні та слабкі сторони підприємства доповнюють його внутрішні характеристики. Так, дані про сильні сторони характеризує його потенціал стосовно підвищення конкурентоспроможності продукції. Йдеться про високу компетентність персоналу, відповідні фінанси, належний імідж серед покупців. Слабкі сторони – внутрішні характеристики, які позбавляють його потенціалу до стратегічних переваг над конкурентами: відсутність чіткої стратегічної спрямованості, обмежені потужності, низька прибутковість.

Сьогодні у системі маркетингу існує декілька підходів до розробки стратегії:

а) метод матриці « Бостон консалтинг  груп»( БКГ)

Аналіз господарського «портфеля» дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП  та прийняти рішення про їх подальший розвиток (скорочення, припинення діяльності). Для порівняння різних стратегічних зон господарювання в зарубіжній практиці широко застосовують матрицю « частка ринку- зростання ринку” ( матриця « Бостон консалтин груп»). Матриця дозволяє підприємству класифікувати кожен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання в галузі. Центральним пунктом стратегічного аналізу за допомогою моделі БКГ є визначення місця кожної зони господарювання на матриці “ обсяг попиту – частка ринку порівняно з часткою ринку конкурента.” Перспектива розвитку підприємства визначається за одним показником – зростанням попиту. Цей показник у матриці задає значення розміру по вертикалі. Розмір по горизонталі – співвідношення частки ринку, що належить підприємству, і частки  що належить його головному конкуренту. Це співвідношення визначає його конкурентні позиції в майбутньому. Для кожної зони господарювання визначається оцінка майбутніх темпів зростання і частка ринку, і ці дані вписуються в відповідні клітинки матриці. Головна ідея – виробничі підрозділи, що розташовані в кожному з чотирьох квадратів, матимуть фундаментально відмінні позиції стосовно грошового потоку і тому управляти ними треба по-різному. Господарським зонам при цьому дається умовна (робоча) назва:

“Дійні корови” – фірми, що займають позиції лідера в доволі зрілій галузі. Це сфери бізнесу зі значними відносними частками на повільно зростаючих ринках  і без значних витрат на маркетингові заходи СГП даватимуть стабільні грошові надходження, які  стають джерелом фінансування сфер бізнесу, що розвиваються.

“Собаки” - сфери бізнесу з незначними відносними частками на повільно зростаючих ринках з обмеженим обсягом збуту і часто не приносять багато готівки. Вони поглинають готівкові гроші через своє слабке конкурентне становище. Робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них виробництво і  взятись за перспективніший вид діяльності.

“Зірки” - сфери бізнесу зі значними відносними частками на швидко зростаючих ринках вимагають великих обсягів готівки для підтримання свого зростання, однак воно посідають стабільне ринкове середовище, яке згодом дасть прибутки.

“Важкі діти” - сфери бізнесу з незначними відносними частками на швидко зростаючих ринках, які вимагають чималих грошових ін’єкцій і дають мало готівки через слабке конкурентне становище. підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово підтримає СГП, або приймає рішення про вихід СГП з ринку. Згідно з логікою портфеля “зростання частки ринку”, “дійні корови” фінансують інші зростаючі сфери бізнесу фірми. В ідеальному варіанті “дійні корови” використовуються, щоб перетворити “важких дітей” на “зірок”. Оскільки це потребує великих коштів ( на підтримування швидкого зростання, розширення частки ринку) рішення щодо того, яких з “важких дітей” перетворювати на “зірок” є ключовим в стратегічному плануванні. “Зірка”, ринкове зростання якої сповільнюється, врешті-решт перетворюється на “дійну корову”. « Важкі діти», яким відмовили в інвестуванні, мають давати “урожай” (керуватись так, щоб давати готівку) поки вони не перетворились на “собак”. “Собаки” також повинні давати “урожай”, або підлягають деінвестуванню і виключенню з портфеля. Застосування матриці « Бостон консалтинг груп» дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадратів матриці.

Фірмі слід розпоряджатись своїм портфелем згідно з БКГ, і тоді все відбуватиметься в правильній послідовності, а портфель матиме правильний грошовий баланс.

б) матриця «Мак-Кінсі»

При використанні цього методу фірма самостійно визначає перелік та вагомість критеріїв, які є найбільш актуальними для оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності фірми на ньому. В результаті аналізу за методом « Мак-Кінсі» отримуємо двомірну систему класифікації, подібну до матриці БКГ  ( привабливість ринку та конкурентоспроможність ринку на ньому). При цьому виділяють три рівні конкурентоспроможності і три рівні привабливості ринку (високий, середній, низький). Кожна з дев’яти отриманих комбінацій відповідає певній стратегічній позиції фірми.

В) матриця можливостей «товар\ринок»

Матриця є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегії, а також своєрідним практичним інструментом для класифікації продукції та ринків (або споживачів), залежно від рівня визначеності перспектив продажу продукції на ринку. Досвід засвідчує, що продати споживачам зовсім нову продукцію набагато складніше, ніж продукцію відому. Відомо також, що продавати наявний асортимент товарів категоріям споживачів, близьким до тих, що вже його купили, легше, чим освоювати нові ринки.

Фірма може змінити стратегію. Це доцільно робити якщо:

–                      тривалий час фірма не забезпечує задовільних показників обсягів реалізації та прибутку

–                      фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію

–                      змінились зовнішні фактори діяльності фірми

–                      відкрились перспективи для здійснення заходів, здатних значно збільшити прибуток

–                      намітились тенденції деяких змін в уподобанні покупців

–                      виконані попередні стратегічні завдання

–                      з’вились нові товари

–                      конкуренти застосовують нові методи конкурентної боротьби.

загрузка...